Fallbeispiel: Gustav-Werner-Stiftung

Problemstellung: Ein Leitbild für viele Bereiche

Die Gustav-Werner-Stiftung zum Bruderhaus ist eine 160 Jahre alte diakonische Einrichtung, die in den Bereichen Jugendhilfe, Behindertenhilfe, Altenhilfe und Sozialpsychiatrie sowie in der Arbeits- und Berufsförderung tätig ist. Um das eigene Selbstverständnis besser zu kommunizieren, sollte ein Leitbild entwickelt werden. Nach zwei ergebnislosen Anläufen war die Skepsis jedoch groß.

Projektdesign: Strukturen für eine hohe Beteiligung

Damit sich alle Beteiligten dieses tendenziell offenen Systems mit dem zukünftigen Leitbild identifzieren können, habe ich besonderes darauf geachtet, alle Beteiligten- und Interessensgruppen einzubeziehen und eine umfassende Diskussions- und Mitwirkungsmöglichkeit zu bieten. Für die Bündelung dieser breiten Diskussion sorgte eine Steuerungsgruppe mit Projektleitung sowie ein zeitlich straffer Projektplan von einem Jahr, damit trotz des breiten Gesprächsprozesses eine ergebnisorientierte Dynamik entstehen konnte. Die gemeinsame Arbeit wurde in vier Phasen angelegt: Nach der Vorbereitungsphase (1) folgte eine Kick-off-Veranstaltung (2), danach die Erarbeitungsphase (3) und schließlich die Verabschiedung (4). Die Einzelheiten beschreibt der nun folgende Bericht der Projektleiterin.

"Der Weg zum Leitbild: Das Gespräch mit vielen
von Pfr. Dorothee Schad, Projektleiterin, Personalentwicklerin der GWS

Vorbereitung: Optimale Repäsentanz und effektive Steuerung

Alle vier Fachbereiche sowie die zentralen Dienste ernannten „Bereichsbeauftragte", aus denen dann nach „Kriterien der optimalen Repräsentanz im Hinblick auf Position, Profession, Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer und Geschlecht" eine zentrale Steuerungsgruppe gebildet wurde. Die Leitung übernahm ich als interne Projektleiterin. Gleichzeitig mit den Bereichsbeauftragten wurden in allen Dienststellen sogenannte „Obleute" bestellt, die auf den Leitbildprozeß vor Ort „Obacht" haben sollten: sie waren die Kontaktpersonen zwischen Steuerungsgruppe und Dienststellen. Die Obleute waren vor allem für die Durchführung der geplanten Rückmeldungen aus den Einrichtungen verantwortlich. Mit Hilfe dieser Strukturen sollte eine möglichst hohe Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen erzielt werden.

Der Kick-off: eine Zukunftskonferenz

Den offiziellen Startschuss des Projekts bildete eine Zukunftskonferenz, an der insgesamt 81 interne und externe Personen aus verschiedenen Interessensgruppen teilnahmen. MitarbeiterInnen der Stiftung, Menschen
mit geistigen Behinderungen waren ebenso eingeladen wie Partner aus Verwaltung, Kirche und Wirtschaft. Die Zukunftskonferenz sorgte für die Bekanntheit des Projekts, und ermöglichte Gespräche zu den Fragen: Wo kommen wir her? Was kommt auf uns zu? Was tun wir? Worauf sind wir stolz? Was bedauern wir? Was wollen wir erreichen? Am Ende stand dann der Blick auf das, worin alle übereinstimmten. Neben dem darin gewachsenen Wir-Gefühl, war das entscheidende inhaltliche Ergebnis aufgrund der konsensorientierten Methodik der Zukunftskonferenz der Fundus von Themen und Anliegen, die den Ausgangspunkt für das Leitbild bildeten. Somit hatte die Steuerungsgruppe im Anschluss eine von allen getragenen Sammlung von Formulierungen, mit denen sie beginnen konnte.

Entwicklung und Erarbeitung:

In regelmäßigen Sitzungen an unterschiedlichen Orten der Stiftung erarbeitete die Steuerungsgruppe nun in ausführlichen Diskussionen erste Textvorschläge. Zwei einrichtungsübergreifende Rückmeldeschleifen mit Zwischenentwürfen und die Einrichtung der Obleute sorgten dafür, dass die Diskussion auch in alle Ebenen, Führungsgremien, zu allen MitarbeiterInnen und Bewohnerinnen getragen wurde. Daß auf diese Weise mitten im Arbeitsalltag ein Gespräch über das Selbstverständnis der eignen Arbeit entstand, wurde vielfach positiv vermerkt. Die Verständigung mit Kollegen und Kolleginnen über nicht so ganz alltägliche Fragen, die dennoch die tägliche Arbeit bestimmen, ist ein sehr wichtigstes „Nebenergebnis" des Leitbildprozesses.
Auch die Mitarbeitervertretung und die Konferenz der Dienststellen- und Abteilungsleitungen haben sich gründlich mit dem ersten Entwurf auseinandergesetzt. Ebenso wurden die externen Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Zukunftskonferenz und die Stiftungsversammlung auf ihrem Jahrestreffen mit den ersten Entwurf des Leitbildes bekannt gemacht. Die Steuerungsgruppe profitierte von vielen konstruktiven Rückmeldungen.

Ergebnis:Verabschiedung eines von allen getragenen Textes nach einem Jahr

Eine dritte und endgültige Fassung wurde ein Jahr nach der Vorstandsentscheidung für diesen Prozeß demselben zur Verabschiedung vorgelegt. Jetzt blieb der Steuerungsgruppe noch, Vorschläge für die Umsetzung des Leitbildes zu machen. Alle MitarbeiterInnen, BewohnerInnen und InteressentInnen hielten nun zusammen mit einem Brief des Vorstandsvorsitzenden ihr Leitbild als Ergebnis des gemeinsamen Gesprächsprozesses in den Händen.

Der Weg über dieses Jahr hin war ein Anfang: Nun geht es darum, das Leitbild im Alltag zu leben."

Hinweis:

Hier finden Sie die Kurzfassung des Leitbildes. Der ausführliche Leitbildtext kann als Broschüre heruntergeladen werden.

Fallbeispiel: Profilbildung: eine intermediäre Organisation